Masterclass

Les vraies leçons de management proviennent du terrain, estime le PDG du groupe mondial de spiritueux qui a installé son bureau en open space.

 

Pour quelle raison avez-vous créé un nouveau poste au sein de votre comité exécutif ?

Le poste de directeur général adjoint Global Business Development résulte de la symbiose de différentes fonctions et répond à un besoin de plus forte transversalité. Il a été créé pour accélérer le développement du business. Avec ce Saint-Graal en ligne de mire : anticiper ou créer le désir chez nos clients. Créativité et audace constituent l'essence même des sociétés qui se développent. Sur la trajectoire de sa transformation, une organisation évolue comme un organisme vivant, et donc s'adapte à son environnement.

Une adaptation qui passe aussi par la formation que dispense votre université d'entreprise…

Oui, nous y faisons venir des collaborateurs des quatre coins du monde. Même si 93 % du chiffre d'affaires se réalisent hors de France, leurs échanges sur le campus La Voisine de Clairefontaine, dans les Yvelines, sont importants, compte tenu de l'ADN français du groupe. Ce lieu aspirationnel - aussi ouvert aux autres sociétés - n'est plus seulement destiné à la formation du top et du middle management et propose un grand nombre de formations liées à la réalité de nos métiers dont un certificat de leadership, qui se conclut par une série de questions et réponses avec moi. C'est enfin un lieu qui participe au partage de notre culture de la convivialité.

Vous-même, continuez-vous à vous former ?

J'éprouve un besoin constant de demeurer au fait des nouveautés et je crois beaucoup en la formation continue. Je viens d'ailleurs de postuler pour une formation d'une semaine dans la Silicon Valley au printemps.

Où avez-vous appris vos meilleures leçons de management ?

Partout ! Au bout de vingt ans d'expériences académique et professionnelle - dont deux ans à Wharton et quelques années de conseil financier et stratégique -, j'ai beaucoup appris. Egalement lors de mes années passées chez Pernod Ricard en Asie et en Irlande, puis entre 2012 et 2015, période au cours de laquelle nous avons construit une relation de confiance avec le directeur général Pierre Pringuet. Mais, une fois les bases acquises, les vraies leçons de management proviennent du terrain. Autrement dit, du contact direct avec les clients dans les grandes surfaces, avec les patrons de restaurant et de bar. J'apprends enfin énormément des échanges avec nos équipes, qui sont en contact journalier avec les consommateurs partout dans le monde.

Vos équipes reflètent-elles le monde dans lequel vous opérez ?

C'est mon objectif. Et en termes de diversité, nous sommes sur le chemin. Nous allons bientôt achever un cycle de formation auquel ont participé absolument tous nos cadres dans le monde, spécifiquement sur le sujet d'un meilleur équilibre hommes-femmes.

Une fois devenu PDG en 2015, à 43 ans, quelles ont été vos premières décisions ?

J'ai nommé deux comités : un stratégique et un autre pour la gouvernance, les nominations et le développement durable. Le conseil d'administration m'avait demandé, au moment de l'annonce de ma nomination en 2012, de définir trois grandes priorités. Mais en réalité, pour moi, deux seulement s'imposaient : d'une part, la performance en termes de croissance de chiffre d'affaires et de marge opérationnelle, et d'autre part, l'état d'esprit gagnant.

Que vous définissez comment ?

C'est cette capacité à se transformer, à se concentrer sur le consommateur, à travailler en transversalité, à rester en mouvement. Autrement dit, comme en sport, à surperformer. La difficulté est qu'un tel état d'esprit ne se décrète pas. Il dépend de notre capacité à nous adapter en permanence et à nous remettre constamment en question.

Que pensez-vous du débat autour de la dissociation ou non de la gouvernance ?

Sans dogmatisme ni idéologie sur le sujet, il revient au conseil d'administration de déterminer ce qui est le plus approprié. PDG ou bien directeur général et président, Pernod Ricard - en adaptation permanente - a connu les deux systèmes. L'important demeure, pour moi, de toujours garder un minimum de flexibilité et de souplesse.

Et que dire du débat autour de l'extension de l'objet social de l'entreprise ?

C'est un sujet qui occupe Pernod Ricard, groupe fondé sur l'humain et sur le terroir depuis bientôt cinquante ans. En ce domaine, nul besoin de loi ou de statuts, c'est une vocation naturelle ! Le consommateur veut de l'authenticité, savoir ce qui se cache derrière une marque et ce qu'elle fait pour la planète. C'est le consommateur d'aujourd'hui, et encore plus celui de demain, qui obligeront les entreprises à rattraper leur éventuel retard et à afficher leurs résultats en termes de développement durable. Les entreprises prises en défaut n'arriveront plus à vendre, ni même à recruter.

Est-ce si fondamental pour vos collaborateurs ?

Pour fidéliser les talents, oui, certainement. Aujourd'hui, un entretien d'embauche est un échange réciproque au cours duquel les candidats posent de nombreuses questions, notamment ce que nous faisons en termes de développement durable. Et une fois recrutés, ils veulent agir : de la Nouvelle-Zélande au Chili en passant par l'Europe, nos 18.442 collaborateurs participent avec enthousiasme au « Responsible Day », une journée au cours de laquelle ils cessent tous de travailler pour aller sur le terrain promouvoir la responsabilité et se consacrer à des actions de soutien aux communautés locales.

Mais comment allie-t-on RSE et alcool ?

En étant fidèles à notre vocation de « créateurs de convivialité » puisqu'il ne peut pas y avoir de convivialité dans l'excès. C'est un enjeu de responsabilité très important. Il y a cinq ans, avec le reste de l'industrie, nous avons pris cinq engagements de lutte contre la consommation inappropriée d'alcool. Et à titre individuel, nous avons par exemple noué un partenariat de long terme avec Erasmus pour mener des actions auprès des étudiants dans 32 pays. Des études prouvent d'ailleurs que la consommation à outrance - le « binge drinking » - est globalement en recul.

Et que faites-vous au plan environnemental ?

Nous poursuivons l'engagement de Paul Ricard, mon grand-père, qui a notamment créé en 1966 l'Institut océanographique qui porte son nom et qui fait aujourd'hui figure de précurseur dans le domaine de la protection de la mer et du littoral.

C'est aussi lié à notre histoire, fortement enracinée dans les terroirs d'origine de nos marques. Nous nous fixons des objectifs ambitieux que nous renouvelons tous les cinq ans. Le groupe a ainsi obtenu les standards les plus élevés en termes de certification. Nous devrions aussi réduire, d'ici à 2020, de 20 % notre consommation d'énergie et d'eau, et de 30 % les émissions de CO2 par unité produite par rapport à 2010.

Pourquoi êtes-vous devenu influenceur sur les réseaux sociaux ?

Impensable d'être absent des conversations et des échanges avec et entre les consommateurs qui ont désormais lieu en ligne ! LinkedIn m'a désigné « top influenceur ». C'est encore une façon pour moi de mieux interagir avec le client. Mais pour Pernod Ricard, plus que les stars, les principaux influenceurs et prescripteurs, ce sont les barmans.

Son credo personnel « Pour être sain de corps et d'esprit, je suis quelques règles de bon sens. Je me tourne d'abord vers mon socle, ma famille. J'apprends beaucoup avec mon fils de 16 mois. Je fais aussi du sport et je cours le week-end. Enfin, il y a la culture et les lectures »