Interview Dean Thomas S. Robertson - Les Echos

Thomas S. Robertson : « La force de Wharton ? L'innovation, le bien social et économique et la présence globale »

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- Photo H. Rumph Jr./AP/Sipa

Thomas S. Robertson : « La force de Wharton ? L'innovation, le bien social et économique et la présence globale »

Par Muriel Jasor | 21/10 | 06:00

Avec la Harvard Business School, la Wharton School (via l'université de Pennsylvanie) est membre comme sa rivale, de la prestigieuse Ivy League. Ces deux institutions forment avec Stanford le tiercé de tête des formations les plus prestigieuses au monde. Wharton totalise 92.000 anciens élèves ou « alumni », de Warren Buffett à l'acteur producteur Ashton Kutcher ou encore, pour la France, Alexandre Ricard, directeur général de Pernod Ricard. De passage à Paris, il y a quelques jours, le doyen Thomas S. Robertson était accompagné par quelques-uns de ses professeurs stars, au nombre desquels Jeremy Siegel, pointure incontournable de la finance. Il a saisi l'occasion d'un grand forum local pour livrer aux « Echos » sa vision d'un marché de l'éducation de plus en plus global et concurrentiel.

Internationalisation, cours massifs en ligne, développement de programmes spécifiques, etc. Comment appréhendez-vous le marché mondial de l'éducation ?

Ce marché change beaucoup et est très compétitif. A l'échelle des Etats-Unis, Wharton a pour principaux concurrents la Harvard Business School et Stanford. A l'échelle européenne, nous faisons principalement face à l'Insead puis à la London Business School, d'une part, et à HEC, d'autre part. Mais il faudra, à l'avenir, de plus en plus compter avec le reste du monde : des « business schools » asiatiques, de Hong Kong, de Singapour ou encore de Chine. Mais aussi des structures émergentes ailleurs, en Afrique du Sud notamment.

Quels sont les facteurs de différenciation de Wharton ?

Wharton, qui dispose de campus en Pennsylvanie et en Californie, a trois piliers stratégiques : l'innovation, l'impact social et une présence globale. En termes d'innovation, nous nous focalisons sur les changements technologiques et de nouveaux besoins comme, par exemple, les cours massifs ouverts en ligne ou Mooc. Pour ce qui relève de l'impact social, Wharton estime devoir jouer un rôle crucial pour le bien social et économique. Cette conviction - qui date d'avant la crise économique - se concrétise par son implication et celle de ses étudiants dans des activités sociales, associatives ou charitables. Enfin, la présence globale, qui prend diverses formes, des cours modulaires au sein de « business schools » d'autres pays, au Brésil, en Israël, en Chine à l'attention des filières « undergraduates », MBA et « executive MBA », etc. Une alliance avec des établissements de premier rang tels que l'Insead, les enseignements à l'étranger, etc.

D'où proviennent ses ressources ?

Nous comptabilisons 400 millions de dollars de revenus. Une bonne moitié provient de frais de scolarité classiques, l'autre se répartit en 20 % de frais de formation non diplômante, 20 % en provenance de donations et levées de fonds et 10 % en fonds générés par la recherche et les bases internes de données.

Comment dirige-t-on une telle institution ?

Diriger Wharton est d'abord un privilège. C'est aussi très « fun » : professeurs, étudiants, anciens, l'environnement intellectuel est tellement stimulant ! Diriger Wharton, c'est continuellement s'interroger sur l'organisation de son temps : quand se rendre accessible, quand dire oui, quand dire non d'une façon toujours agréable, quand rencontrer les médias ou le gouvernement, quand parler au Sénat… Enfin, c'est se retrouver à la tête d'une institution pleine de talents dont je ne suis pas le patron, mais plutôt, en temps que professeur, le plus senior des « partners ».

Vous allez céder votre poste en juin prochain… Existe-t-il un profil type de doyen ?

Non, je ne pense pas. La chose certaine est qu'un doyen doit faire preuve de beaucoup de réactivité, être doté d'un sens aigu de l'organisation et d'une capacité de décision rapide. Le choix d'un doyen est difficile. Sélectionner un académique rend la recrue incontestable en interne. Mais ce profil n'est pas toujours adapté lorsqu'il s'agit de faire preuve de pragmatisme comme par exemple procéder à des levées de fonds. Un ex-CEO ou familier du milieu des affaires peut remédier à cela, mais le risque est alors qu'il appréhende mal les exigences et contraintes académiques.

Muriel Jasor

 

Les chiffres clefs

Création en 188192.000 anciens élèves (dont 549 « alumni » en France). Des revenus de 400 millions de dollars. 37 % d'étudiants étrangers.
Source : Wharton School 

 

Écrit par Muriel JASOR 
Chef de service, Les Echos Business 
mjasor@lesechos.fr